敏捷转型之路试点前:“最初被通知参加敏捷试点的时候,我其实内心有些抗拒,一个半月开发一张联名信用卡,时间如此紧张,难免跟各部门工作中发生冲突,这事儿太不轻松。”小C的不情愿,不仅是对被额外增加工作的抵触,更是对开发流程中冗长的审批手续和跨部门协调感到恐惧和无助。试点后:在新的工作模式下,小C从产品经理变身为项目经理,以创业者的心态带领跨部门团队顺利完成挑战。敏捷试点项目授予了小C三件利器:第一件是流程梳理和授权优化,通过诊断和优化原本冗长的审批链条,下放部分决策授权,直接缩短了20%的开发时间;第二件是组建跨部门组队,小C作为项目经理打破组织条线,从各部门挑选人员组建全职团队,大幅提升协同效率,降低沟通成本;第三件是团队对新卡开发端到端负责,每个人都变得更有责任心和主动性。敏捷转型故事之三:基层员工的转变敏捷项目组支持人员:在项目组中获得更多参与感和归属感,从被动地“接受任务”到主动地“推动工作”。图5大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路6图6试点前:对于计财、合规、风险等职能部门,大家多有抱怨“态度不好、速度又慢”,而这些职能部门也有苦衷,“做好是应该的,稍有瑕疵就被埋怨”。更关键的是,项目中几乎没有任何参与感,久而久之也就失去了积极性。试点后:在敏捷工作方式下,支持性角色的参与方式发生了质的转变。从原先被动地执行任务,向主动参与转变;从局部流程的工作交付,向“端到端”结果负责。原来机械式的工作变得生动活泼,敏捷转型让员工的热情和斗志彻底升级。“从最开始一直走到最后,我参与了可行性调研、产品功能设计、系统开发所有的流程,我感觉是在开发我自己的产品”。——敏捷项目组某职能部门基层员工。组织变革的核心是人的改变。一个个鲜活的转型案例,既让我们看到了中国银行业开展敏捷转型的基础,也为犹豫不决,举棋不定的变革者们释放出了积极信号。7大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路
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