年 95年 96年 99年 2001年 2002年 2003 2004年Р 华彩咨询2008,版权所有 7 集团管控Р二,管理?管控?—Р管理控制Р直接的间接的Р插手的制度安排的Р干预的结合法理的Р人治的重在制度文化建设的Р 管控就是基于控制的管理Р 华彩咨询2008,版权所有 8 集团管控Р三,集团管控操作的错误在于Р •集团无战略,沦为出资人Р •总部纯粹控股化,服务化,空心化,文职化Р •母公司中央服务差,业务不增值Р •事中控制多,事前事后控制少Р •对治理理解僵化,法理问题无力应对Р •并购缺模式,跨行业,跨地域无力管控Р Р •财务漏洞大,价值损耗多Р Р •业绩管理弱,效益提升现瓶颈Р •子公司内部人控制,法律架构妨碍管控Р •企业文化凌乱,无法统合集团Р 华彩咨询2008,版权所有 9 集团管控Р四,管控体系-治理+控制+管理Р 集团管控Р 治理控制管理Р 治理导向Р 集团战略宏观调控Р 母子治理结构Р 价值创造Р 控制结构Р 治理体系优化Р 制度整合与输出Р治理体系的运行职能/业务管控Р 控制机制Р 业务管理系统/管理报告母合与调控高频度评测与反馈Р 华彩咨询2008,版权所有 10 集团管控Р以价值管理为导向的管控设计渐成主流Р 管理和财务报告必须显示Р 计划预算以价值、从价值价值和价值驱动因素Р 驱动因素导出的指标、和Р 驱动价值的行为为中心Р 管理报告Р 计划和预算经营人和投资Р 以价值衡量指标绩效管理人沟通和寻求Р 选择投资项目沟通一致的基础Р 投资评估Р 薪酬与激励Р 兼并收购价值管理Р 价值同样是并购资产和业务Р 的核心测算内容财务管理薪酬激励政策根据对Р 组合管理价值的贡献来设置Р 资源配置Р 所有业务单元、金融管理Р 产品和市场都有战略规划Р 价值高低的选择, 采用财务杠杆增加价值Р 这就是策略Р 华彩咨询2008,版权所有 11 集团管控
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