。3、利润中心管理报告体系在利润中心全面预算的基础上,每个利润中心安一定个格式和内容编制管理报表,并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表,而是一个层次的清晰、内容只管的内部报表,能够反映出每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析,监测业务展览的执行,最后通过汇总分析,形成集团的管理报告。监测整体战略执行情况,解决了财务报表过于概括因而难以适应管理需要的问题。4、利润中心内部审计体系战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况,都要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节,集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行,提高管理信息质量,从而支持管理决策的有效性。5、利润中心业绩评价体系业务战略和预算完成情况需要进行评价,而评价体系需要适应利润中心的业务战略,并按展览驱动因素进行构建,战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个纬度的关键业绩指标。每一个评价纬度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价,同时为了兼顾不同利润中心的实际情况,也可以设立一些非量化指标作为补充。各利润中心的评价结果是平谷战略和进行事实奖惩的主要依据,通过业绩评价促进战略执行和经营目标的实现,从而使评价成为战略执行工具。6、利润中心经理人考核体系战略执行和经营责任具体落实到各级责任人,从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核,两方面共同构成经理人考核的结果。其中经理人标准包括无形和有行两个层面,具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、智力、表达、体质、环境等方面。根据考核结果,决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。
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