管理的实施步骤1、细化量化工作要求。在现有的对操作工、维修工岗位职责细化的基础上进一步细化车间管理人员的工作要求,增加“规定动作”,减少“自选动作”,例如对车间会议如何组织(会议形式、内容、记录、频次等)要有规范的要求,对车间管理人员到岗位巡检巡查的内容、方式、记录等均要有明确的要求、对各种管理台账的登记、审核、保存等均要有相应的4具体的、明确的规定。该项工作各试点车间应在二月十号前完成初稿,集团人力资源部组织相关人员审定后予以实施。2、由表及里推动实施。标准化管理实施的初期必然会先从形式入手,这也正是事务的普遍规律,因此各试点车间首先要严格要求严格规定要求、规定动作予以实施,由表及里、逐步深入的推动管理标准化的实施。在这一阶段,必须不折不扣的按照事先经过集团人力资源部、公司领导、人力资源部共同审定的标准化建设实施方案执行,不能有遗漏项目,不能偷工减料。该项工作各试点车间至少应实施 1 个月,是车间标准化建设的必经阶段。时间安排为 2 月份中下旬—4 月份。3、循序渐进予以改善。这一阶段是最为关键的阶段,关系到车间标准化管理的成败,关系到车间标准化管理能够切实促进公司基础管理水平的提高。这一阶段,集团人力资源部、公司总经理、人力资源部分别每月到试点车间了解管理标准化推行的次数分别应不低于 4 次、8 次、16 次,应切实与车间主任等管理人员一起共同对标准化建设中存在的问题、困难进行共同研究、探讨、改善。期间,集团人力资源部还应组织相应人员进行必要的交流与学习。这一阶段时间安排为 5—6 月份。5、验收评估初具雏形。这一阶段是试点车间的验收评估阶段,验收由集团人力资源部牵头、生产经营计划部、监督组等相关人员参与,共同对试点车间的建设成果进行验收,验收结束后要组织专题会议对验收结果进行评比,并形成全集团车间标准化建设的初步模式,在其他车间开始推行该阶段应在 7 月份全部完成。5
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