是说,它管理的是绩效管理这个系统,但对具体绩效的提升,可能会无能为力。具体某一领域绩效的提升,是需要专业部门利用管理者的专业知识、经验、能力和部门专业资源,通过指导、培训、协助以及计划、实施、控制、检查、改进来实现的。很显然,在职能化分工越来越细的今天,人力资源部除了本专业以外,不可能对别的领域有更多的了解----就算有了解,这种了解也不可能超越部门管理者对其专业领域了解的程度。这就意味着,在某一专业领域或职能领域的绩效改进和绩效提升方面,还需要部门管理者发挥重要的专家作用,人力资源部相对来讲可能有心无力----充其量只能从管理的形式上提供支持或帮助。所以,基于绩效的人力资源管理从来就不是单纯人力资源部的事,而是所有部门共同参与、由人力资源部具体组织实施的管理系统。这是一个共生系统,更是一个合作系统。人力资源部负责系统的建设、维护和持续改进,其他部门负责本领域内绩效的改进与提升。那种把绩效管理当成人力资源部的事、让人力资源部考核公司所有部门的做法,还没有开始就已经错了,绩效管理实际推行困难而起不到应有的作用,似乎也在情理之中了。综上所述,我们从人力资源部的价值和责任入手,澄清了什么才是真正的人力资源管理,并对人力资源部的组织定位进行了梳理,目的在于,对那些正准备推行或已经推行绩效管理的企业发出警告,一定要认清人力资源部的真正价值所在,不要简单地认为绩效管理就是人力资源部的事而全权委托人力资源部对全公司进行全面的绩效管理或绩效考核----这种做法必定难以成功。各企业必须对此有一个清醒的认识,一开始就要强调各直线经理的作用,更要尽量避免夸大人力资源部在绩效管理中的作用。再次强调:绩效管理推行成功的前提是,充分重视和发挥各职能部门直线经理的作用,让他们唱主角;人力资源部的价值和责任在于,在绩效管理过程中提供技术支持和管理平台,所以注定只能是配角。于海博2012/8/28于振华钢构
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