因反映了作业队资源的耗费情况,作业动因则反映了产品对作业的耗费情况。无论是资源动因还是作业动因,必须满足与资源的耗费或者是作业的耗费之间密切相关的,是导致成本发生的直接因素。当然,一项作业可能存在多个成本动因,因此,在选择过程中,就应该选择相关性高且易计量的动因进行核算。Р 4.分配作业成本。根据确立的作业中心以及选择的响应成本动因,首先可能需要选择合理的量化依据将资源耗费分配到各作业中心去,进一步对各作业中心归集的成本进行分配,从而得到各项产品或服务的价格。这样就能相对准确地计算出间接费用比重大的服务成本了。Р (三)D公司成本管理体系构建Р 1.分析作业链及价值链。D物流公司的经营活動就是由一系列相互关联的作业组成的作业链。分析作业链和价值链是为了了解作业之间存在的关系,这样可以更好的认知物流成本发生的原因,进而为物流成本的控制和优化作业链服务。Р 2.区分增值作业与非增值作业。通过对D公司整个作业链的分析,进一步区分增值作业和非增值作业。对于增值作业,继续巩固并进一步规范化;对于非增值作业包括对其成本的降低、优化以及改进,从而达到提高企业核心竞争力的目的。Р 3.作业成本控制考核。确定合理的作业成本标准,根据作业成本标准,在作业实施过程中对作业进行控制,对结果进行反馈,不断完善作业成本标准。对于各部门(作业中心)执行情况的考核,要制定相应的考核指标,将指标明确到具体员工身上。Р 四、结论Р 将作业成本法引入到物流企业当中,是正确且有意义的做法。从D公司来看,引入作业成本法后,能有效地扭转公司在成本核算上失真的问题,进一步为其物流服务的准确定价提供信息支持。另外,根据作业成本法核算的成本,进一步加强对D公司各环节作业的管理,从而有效控制各环节作业成本,提高企业的核心竞争力。因此,作业成本法在D公司的引入并成功应用,有效地改进其成本核算和成本管理,提升其在行业的竞争优势。
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