独核算,内部公司对外签订的劳务分包合同必须报合同部审核、备案,此举既有利于降低内部公司的管理成本、引导公司管理向规范化发展,又减少了项目部风险。Р②物资采购合同。受客观条件所限,本地唯一一家入围水泥厂——华新水泥厂坐地起价,水泥出厂价格比武汉等地平均高出80元/t左右,为降低成本,项目部决定采取预付价款以求降低价格的策略,经过多番艰苦谈判,终于达成一致,我部水泥采购价较市场价低55元/t左右,一举大幅降低了成本。项目进场时,由于钢材价格走势不明,为了避免风险,项目部前期所需钢材采取零星采购的方式,未签订长期合同。通过半年以来对钢材市场的严密跟踪,在目前价格Р低谷期,项目部果断出手,使用银行承兑的方式,拟与钢材供应商签订“遇涨不涨、遇跌照跌”的单向调价合同,此举将有效转移涨价风险、降低采购成本,将风险降到可控范围内。Р③成本核算。以财务、物资网络管理软件和局域网共建快速信息查询网络,实时跟踪成本的来龙去脉。按照“工程量清单”设置成本核算对象,坚持日成本归集制度。Р④工程统计。每天根据现场施工进度核算工程量,按照分包单价计算劳务成本,实现进度与成本的高度统一。进度统计分别按路、桥、隧道分别统计,区分作业队和施工部位。物资部根据进度报材料消耗,财务部根据进度预估收入,办理预结算,月未办理正式结算后冲回。Р3、施工组织策划РX2标坚持“以经营指导施工、向管理要效益”的原则,统筹安排,尽量减少投入、降低成本。有管理专家指出,管理的核心是“成本、成本、还是成本”。抛开成本谈管理、抛开成本谈方案,都将会为企业带来灾难性的结果。Р在上部结构通过变更基本实现“跨径统一”之后,经过详细计算,项目部提出仅设置一个预制场的施工方案。12座桥梁战线长、分布广,仅设置一个预制场的方案很快受到监理、业主的强烈反对。项目部为此召开预场制专题会议,受场地所限,预制场位于线路中部,采取架桥机架梁,为保证工期,
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