的转变Р1、树立服务意识Р运营部门应是一个“强势”的部门。我们的“强势”并不是说我们的权利有多大,地位有多高,而是要求我们在推动公司各项工作前进上有很强的推动力,这种推动力虽然来自于公司的决策层,但是我们要用到合理的地方去。Р运营管理部的工作中沟通和协调是一项很重要的工作,这就要求我们要有很强的服务意思,我们是服务于公司的各个部门,协调沟通在目标实现过程中的沟通障碍,为公司目标的实现贡献出自己的这种推动力。另外,由于运营管理的工作性质决定了好像我们天然就是站在其他部门的另一面一样,大家或多或少的感觉自己是在被监控、被监督、被协调,所以要想工作顺利的开展,就需要我们要有服务的意识。Р2、树立大运营、全运营意识Р从PDCA的理论来看,我们运营管理的工作也是处在这四个环节的,例如我们的计划管理,运营管理部从计划的编制开始介入,到计划实施过程中的跟踪、监控环节,再到计划实施过程中定期的检查、协调、预警等,最后对计划的考核、总结。这个过程覆盖了项目运营的全过程也包含公司日常运营的全过程。对于公司的日常经营我们应该是需要全程参与的,只有全程参与了,才能真正对公司各方面的运营情况心中有数,才能真正发挥运营体系的威力。Р3、树立协同工作思维Р运营工作的开展除了我们运营管理部之外,离不开其他部门的参与。换句话说,运营管理是一个系统性工程,它的目的是保障经营目标达成,如果只有运营部门参与其中,而其他部门置之身外的话,那Р就是一场独角戏。我们要让别的部门认可和接受运营的理念,并且主动的参与到公司的运营管理工作中来,这就要求我们通过制度、培训让对方知道运营管理的体系是什么样的,让对方理解运营管理是对他们和公司都是有利的。我们面前所做的计划实施过程中的协调和免责都是这一类的例子。Р四、总结Р通过几个月的工作和学习,虽然对运营管理有了一定的认识和理解,但是还有很多不足,还不够深刻,不足之处请领导指正。
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