产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量,能够将精力更集中于定制产品,而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如, iPod nano 几乎使用了所有的通用 IC,从而减少了在元件准备上的时间和库存。 2007 年,苹果获得了快速的存货周转水平(50.8) 和高速的业绩增长(38.6%) 。第三, 提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕,但是,苹果通过提供 iTunes (iTunes 程序同样是一个界面,管理受欢迎的苹果电脑 iPod 数字媒体播放器上的内容。此外,iTunes 能连线到 iTunes Store (假如网络连接存在),以便下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、 iPod 游戏、各种 Podcast 以及标准长片。)音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近 20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前,苹果的在线 iTunes 音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商,仅次于沃尔玛和百思买。苹果的翻身仗说明,只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。外包非核心业务第一, 生产外包。虽然大部分的 iPod 用户总是津津乐道 iPod 是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机,但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的,而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台 iPod ,但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板生产方面,苹果过去一直生产 PC机的主板, 但在 1998 年的调查中发现,一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板,于是在当年公司决定将这部分业务卖掉,并将以后的业务外包给供应商完成。第二, 设计外包。作为世界上最优秀的创新公司,苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。据统计, 2006 年高科技企业的研发投入排行中,苹果仅
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