多数企业的主要竞争手段，在这种情况下，如何 规避低层次的价格竞争给企业发展带来的杀伤力又能及时满足顾客 的个性化要求是当时海尔重点思考的问题。Р为了能提升企业竞争力，走出“价格战”怪圈，海尔希望创造一 套机制能将外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压 力变成工作动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求 顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去 的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来， 聚集出企业的整体活力。Р“大企业病”Р先前的金字塔式组织结构所造就的业务流程已无法适应市场的 变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多 过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，各部门之间无形的РР“墙”使协调变得困难，企业经营的灵活性和响应市场需求的速度不 断变慢。Р为了能适应发展需耍，海尔提出推倒金字塔结构，对所有流程进 行了全面的、突破性的重新设计，使之不再支离破碎，优化后的组织 结构和流程需要能达到不再依靠“分工”和“职权”来运作，不再是 “谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来 运作，而遵循“谁重要听谁的”原则。Р（3）国际化战略Р随着海尔规模的不断壮大，国内市场的需求已越來越不能满足海 尔发展的需要，从1998年开始，海尔将重点转向国际市场。1999 年3月达沃斯会议上，海尔提出依据以下三条标准来实现企业的国际 化：Р1）?企业内部组织结构必须适应外部市场的变化；Р2）?造就一个全球化的品牌；Р3）?耍有一个基于网络系统的营销战略。Р为了能达到这三条标准，海尔乂提出了企业必须完成三种转变: 从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变、由主要经营国内 市场向国外市场转变、从制造业向服务业转变。Р海尔流程优化与信息化的发展阶段Р海尔流程优化与信息化建设历程大致可以分为以下三个阶段:
全文预览
