供不应求的契机,大干快上,成为第二大移动运营商。但是,随着电信市场逐渐向买方市场过渡,以及电信主体的增多,这种高速增长趋势不再具备内在的延续性了。一方面是因为基数的膨胀,另一方面是因为需求成为增长的主要拉动因素,而需求在很大程度上是独立于电信商的,因此,依靠投资推动的传统的增长模式将难以维继。尤其是过去不计效益的大量投资将继续侵蚀利润的增长,而现金流的减少将使得电信运营商为适应新技术新竞争而产生的投资压力更加巨大,为此,电信商可能会审慎投资,并减少创新活动,但这又将从长远限制电信商的生存能力和持续发展的能力。因此,支柱性电信商拥有的存量资产,如果其结构分布与企业的长远发展战略缺乏内在的连续性和一致性,将成为沉重的“包袱”;而总资产报酬率的下降,又将累及其筹资能力,筹资能力下降又会使企业的更新投资活动受阻,这样一种恶性循环必然会制约中国电信业的良性发展。因此,中国电信业的几大支柱电信企业有必要尽快制定或规划出未来发展的目标远景,从战略角度考虑增量性投资活动,并对存量资产进行重组。这种战略意识是中国电信企业树立可持续发展的标杆管理体系的核心内容。然而可持续发展的标杆管理体系内涵不仅如此。它还应包括统一的质量观、结构观,即注重速度与效益的有机统一、增长与结构升级的统一。只有落实了这些,可持续发展的观念才真正受到了重视。当前,在现有的几大主要电信运营商中,企业内部考核仍主要放在短期内各种可量化的直接的经济、财务指标之上,基础管理、机制建设和人力资本积累方面的工作由于耗时耗力、短期功效又不明显加上量化的困难性,而难于得到体现,这就为企业经营者的短期行为埋下了隐患,“工程导向”、“建设导向”、即期的“市场导向”、管理的“人治”导向等的出现也就难以从根本上避免,不重视全要素生产率提高的粗放型增长模式难以得以扭转。因此,当务之急,还要制定全方位的综合标杆体系,以引导企业走上可持续发展之路。
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