则是代理人,这样管理者和劳动力为了彼此的利益共同改进,能够同时改进质量、生产率、灵活性、单位成本和价格。例如日本丰田公司,通过零库存、看板管理等生产管理方法,实现降低成本、提高灵活性等目标,低成本和差异化得以兼容。另外,企业通常为了打开一个新的市场,尤其是被其他企业占领的市场,而仅靠一种优势并不足以实现其目的时,也会同时采用成本领先和差异化战略。许多日本公司在全球范围开创市场时都使用这一策略。上世纪70年代日本汽车进入美国市场时,就曾以低廉的价格及符合人们需求的小型低耗车迅速打开局面,将美国汽车业的巨头们打得节节败退。四、成本领先和差异化的共同实现往往需要一定的时间因为现实中特别是在中国。传统的mp/sm企业仍是绝大多数,这就使企业直接达到二者的结合变得很困难。企业一般先使用一种基本战略取得一定的优势,再进一步融合另一种战略,实现二者兼容,因此企业必须有一个长远的规划,必须进行外部环境、内部条件分析,了解市场需求、行业竞争结构产品生命周期状况等各方面的特征,结合自身资源选择一种合适的战略,提供给顾客比竞争对手更多的消费者剩余,赢得竞争优势,然后进一步实现和另一种战略的结合。否则,若盲目追求混合战略。这就可能像波特描述的那样“夹在中间”,既不能实现低成本,又无差异性可言,这是企业最危险的处境,因为竞争对手在此时最容易抓住机会,取得成功。现实中,很多企业在不自觉地应用着这一混合战略。特别是随着技术的不断进步,信息化速度的加快,产品同质化趋势更明显,而成本的优势也往往很快被竞争对手所获得,仅仅依靠低成本和低价竞争就变得非常危险,很多企业转而注重自我品牌的宣传,人为制造差异化,让消费者在心理上形成概念上的差异,结合两种战略,赢得竞争优势。本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载按钮下载本文档(有偿下载),另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意!
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