理机制,从而更好地激励员工。一般的企业都把企业文化建设作为职能战略进行管理,所以建议将企业文化提到公司战略的高度进行考虑。 第六,加强人力资源的管理。人是一切资本的携带者,人是资本运动的推动者,人是信息传递的基点,人是大量资本运转的轴心。任何企业的发展都离不开人的作用,强调以人为本,加强员工培训与学习,提高员工对企业的向心力是企业成本控制的关键因素。 第七,加强机械设备和物资采购的管理。由于工程项目本身具有一次性的特点,机械与物资投入成本大、管理流动性比较强和统一调配难度大,需要想尽一切办法降低机械和物资的投入成本。 第八,提高企业整体认识水平。首先要正确认识规模经济,不能盲目地扩大规模,规模大不一定就能降低固定成本;其次是要正确认识国家、业主、设计以及企业内部的各种方针政策,保证政令畅通,上下步调一致,减少管理成本;三是正确处理好安全、质量、成本与工期之间的关系。 第九,加强合同管理。合同管理关系到工程项目的变更、索赔、计量、资金拔付以及清算。应坚持与信誉好的公司合作。 第十,加强企业的信息化建设。随着信息技术的不断发展,施工企业应尽快建立健全信息化管理体系,包括企业内部价值链上的各个业务单元以及企业的外部价值链的各个环节之间的信息系统建设。因此,信息化建设在降低管理成本、提高工作效率、实现快速反应、增强竞争能力等方面发挥着越来越明显的作用。 第十一,对价值链进行动态控制。由于工程项目本身具有一次性、复杂性的特征,每个项目都有其自身的特点,不能生搬硬套,所以各施工企业在经营过程中要多总结,针对不同的工程项目和同一项目的不同阶段的情况进行及时调整,不断完善优化企业价值链。蒉[参考文献][1]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦,译.北京:华夏出版社,2005.[2]邓正位.基于价值链理论的国内建筑施工企业成本控制体系研究[D].成都:西南
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