级,各类等级之间可以相互交叉,下一层次的分支机构如果绩效水平较高,在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整,不同等级的行资源配置不同,主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。2.强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后,各部门要对照考评结果,找出差距,分析原因,有针对性地改进工作,提高管理水平。各部门的绩效考评结果,要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩,对考评结果优秀的部门,可加大资源分配的倾斜力度,加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现,因此,要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩,真正起到激励作用。3.健全员工激励机制。一是为实现员工多渠道晋升,建立行员等级制。二是建立管理职务和专业职务等级岗位制。三是丰富其他激励手段。要充分运用绩效考评结果,针对员工不同层次的需要状况,进行不同方式的激励。(四)实现绩效考评的规范化、制度化。一是健全考评组织机构。为有效组织考评工作,发挥绩效考评的导向、激励和约束作用,商业银行必须建立考评工作领导小组,统一领导,集中组织,做好考评工作。领导小组由行领导挂帅,成员由相关部门负责人组成,并下设办公室(挂靠计划财会部门)负责考评日常工作。二是处理好考评工作制度稳定性和变动性的关系。绩效考评办法必须具有相对稳定性。三是建立真实完备的信息统计系统。绩效考评设置的指标是多样化的,考评数据采集量很大,因此,绩效考评数据应尽量从计算机中心、财务报表、信贷管理等相关系统上直接提取。有关部门提供的基础数据资料,必须加盖部门印章或有部门负责人签字。同时,要加强考评工作的分析调研,针对考评工作中带有普遍性、倾向性、典型性的问题,开展调查研究,广泛听取意见和建议,确保考评工作的真实、客观和公正。
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