什么不该管什么,既要做到面面俱到,又要心中有数。这就是管控的问题。除此以外还要考虑管理落地的问题,如组织构建、流程体系等。Р集团管控是提升企业价值的必然选择。从前面的内容中我们知道,企业集团通过规模扩大的外在改变实际上为资源的集中提供了一个很好的平台,从而加大了企业的谈判能力、资金调度能力,提升了企业价值。同时我们也应看到,集团总部通过商业模式的完善和一系列运作,可以为下属公司提供不仅管理方面的服务,还可以提供战略咨询、业务指导、投融资、产业整合等服务,这样一来,集团的价值就产生了叠加效应,集团总部不再是高高在上的太上皇,而成了一个会下金蛋的老母鸡,成了一个价值创造中心。Р由此可见,集团管控不是简单的、1+1=2的物理运动,二是各种关系、各种机制相互作用下的化学反应,集团管控的重点在于促进集团内部协同效益的发挥的内部资源整合,以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。这样就使得集团管控每一个层面的内容变得更加有意义了。集团管控一般从整合层面与管控层面来理解:Р整合层面:集团总部作为资源调度中心,本着经济、高效、有利的原则,统筹运用协同机制,对各项资源进行优化配置,使资源最大限度地得到应用和共享,以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时,集团为分子公司提供各种必要的服务和支持,分子公司为集团做出相应的贡献。Р管控层面:为了保障整合工作的有效性和效率,适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经,发挥战略管控功能,成为所属公司强有力的指挥部,战略规划和目标分解、战术指导等,根据需要不一而足。Р总之,集团管控是一个系统工程,应按照一个具有民事行为的人那样去理解:Р他应具备什么样的智慧:集团管控的思想基础是什么?Р他的人生目的是什么:集团管控中企业应如何确定战略?Р他应选择什么样的伴侣:集团管控中企业的业务该如何组合?
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