D五级。若考核得分拉不开差距,应当在同一职系或者同一层级内进行强制分布,可以参考下表所列的比例,使各等级的数量接近正态分布。员工年度综合评级标准评级SABCD年度综合考核得分120~130100~12080~10060~80≦60等级比例限制5%~10%10%~15%50%20%~25%5%~10%职档调整:员工的年度综合评级结果计入积分,作为调整个人职档、薪档的依据,详见集团《员工职业生涯发展规划管理办法》。岗位调整:对有上进心、忠诚度高的优秀员工,可作为人才储备,重点培养。岗位出现空缺时,应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“S”的员工。对于绩效表现较差的员工,结合人员招聘难度、管理承受能力等集团实际情况,可引入末位淘汰制。员工评级为“D”时,可对其提出绩效整改计划,如在限期内仍不能达到标准,则予以淘汰;对于在三年内有两次评级为“D”的员工,应当予以淘汰。培训发展人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深入分析,找出可以通过针对性培训来改善业绩、提升能力的因素。结合培训需求调查,制定和实施相应的培训计划、培训方案。同时,应当对员工个人,提出有针对性的职业发展规划指导,并辅导实施。第四章业绩考核季度业绩考核季度业绩考核适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工,具体见下表:季度业绩考核指标类别考核对象KPIGS效益类营运类组织类GS考核主体部门/部门负责人20%-30%20%-30%10%-20%30%-50%分管副总裁60%,总裁40%经理级人员/30%-50%20%40%-60%部门负责人考评主管及以下人员/20%-40%10%50%-70%直接上级考评,部门负责人审定外派一般财务人员/20%-40%10%50%-70%外派财务机构负责人考评,集团财务部负责人审定备注由统计报表/信息系统确定各类权重可根据实际调整
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