,一般一个月或一个季度进行一次验工计价工作,对不合格产品不予计价,将有效地促进工程质量的提高;同时拨付工程款以验工计价为依据,有效地防止超拨工程款,使成本控制处于良好状态[7]。Р4、及时清、结算完工项目以堵住资金流失漏洞Р对于一个建设项目,工程竣工交付后,企业就应对项目及时进行清算、结算,然后及时撤消账户,解散项目经理部,堵住因久拖不决造成的资金流失漏洞。通过及时清、结算完工项目,控制工程成本。Р5、搞好成本控制的考核评价并兑现奖罚Р企业与项目经理签订的《项目管理目标责任书》,应包括成本控制的目标和奖罚的规定,项目经理部对所属的作业层也应签订相应的合同和奖罚规定。项目经理部对作业层,企业层对项目经理部,按照《责任书》和其他约定,及时组织考评小组,对项目的成本控制进行全面的考核和评价,兑现奖罚。只要形成制度,兑现事先的承诺,就有利于促进项目成本控制工作卓有成效地开展。Р(四)、合同管理Р工程项目经过招标投标中标后,招标单位(业主或称合同的甲方)和中标单位(承包方或称乙方)的各自法人代表(或代理人)在规定的期限内签订承包合同,明确双方各自的权利和义务,合同一经生效即具有法律效力[9]。中标的施工企业法人代表即按照授权委托的形式,由项目经理代理企业法人代表和企业履行承包合同。为了兑现合同承诺,实现合同约定的施工项目管理目标,项目经理部将以Р内部的项目管理合同的方式(实际是企业与业主签订的承包合同的分解)明确其与相关部门的责任、权利和义务。搞好合同管理要重点把握以下几个环节:Р1、合同的种类Р按合同管理对象分,主要包括两大合同种类,一是企业与业主签订的工程承包合同:二是项目经理与企业、与项目管理有关的单位签订的项目管理合同。项目管理合同的种类通常有以下几种:Р①、工程项目总承包合同。它是企业法人代表与项目经理之间签订的合同。Р②、单项工程承包合同是项目经理与作业队之间签订的合同。
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