,主要是合理确定承包方案,及时准确地下达工程承包费用指标。三是在人力资源部归口控制过程中,主要是负责控制劳动定额及用工,合理调配劳动力。四是在物资管理部归口控制过程中,主要是编制材料采购计划,随时掌握市场材料价格信息,在采购上做到优质廉价,在仓储上做到经济合理,严格执行材料收发、领退制度。五是在设备管理部门归口控制过程中,主要是经济合理地编制设备采购计划,提高机械设备的利用率。六是在财务部门归口控制过程中,主要是根据工程承包指标,监督和控制承包费用支出,通过细化核算管理,严格控制成本支出的范围和标准。七是在审计部归口控制过程中,主要是负责对经营管理部门下达的工程预结算资料进行审核。第三,扩展业务范围,寻找新的利润增长极。受国家产业政策的影响,这些年电网建设投资逐年下降,加之国内电网建设市场竞争激烈,僧多粥少利薄,国有输变电企业靠国内施工项目已不能支撑国有企业庞大的成本支出,应利用自身优势扩展业务范围,如积极参加电网抢修、抢险、承揽电网运营维护业务、开拓国际市场,在电力市场中寻找新的利润增长极,将部分施工人员转移到新业务,新市场中去,减轻国内施工项目的成本压力[7]。五、结语本文主要对从强化国有输变电企业项目成本管理的必要性、成本构成的特点及其管理困难、成本管理现状及其存在的问题和影响因素,并提出了具体的措施。国有输变电企业项目成本控制,就要从源头扩展业务范围,分流施工人员,减轻施工项目成本压力。从成本管理体制上进行改革,建立项目经理为核心的团队成本管理模式。加强经营管理与项目部建设,建立完善的内部经济承包责任制,特别要注重奖惩制度的贯彻落实。以预算为标准,加强工程项目全过程的费用控制。细化财务核算,为经济责任考核提供依据。完善劳务分包队伍的管理,择优选择可靠的劳务队伍。通过努力就能使企业在激烈的市场竞争中不断地提高,不断地完善,不断地超越自已,提高企业的经营水平和盈利能力。
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