准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距?如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距?这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。现阶段我们已经初步建立起了各部门各岗位的KPI指标,从表面来看已经完成了量化,问题在于这样的量化是否能够考核,即保证考核数据的收集。如果设定的考核指标是量化的,但无法在后期收集相关数据,这样的量化没有意义。Р改善:全面检讨各部门各岗位的KPI指标体系,不仅要将组织目标完全分解下去,更要把指标的量化和考核的量化结合在一起。对于优秀的模块或部门的KPI体系要作为标杆。Р检讨四:员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中Р分析:目前的员工绩效考核结果受制于集团的相关政策,无法独立设计,直接运用到的是季度绩效奖金的发放,但问题仍然很大:S、A、B之间的绩效奖金差距不大,因为员工薪资级别不同,其所受的考核结果的影响被屏蔽,比如3500元的薪资,其评定结果如果是B,绩效奖金为1750元,3000元的薪资,其评定结果为S,绩效奖金为1800元,对比毫无意义。Р改善:强化绩效考核结果对薪资调整的影响,要坚决兑现,不能因为涉及到利益,而弱化了考核的影响力。比如连续两次D级员工要给予试用期待遇,连续两次C,工资要调级等,无割肉之痛就会养成机关作风,疴疾难愈。同时对于S、A级的员工要给予一定的倾斜从培训到薪酬都要让绩效低的员工羡慕,当然这样的调整要建立在前面科学合理公平的考评操作之后。Р总结:绩效考核系统就像是一台机器,需要众多零件都正常时,这台机器才能正常运转,才能发挥出应有的作用,任何一个零件缺损,机器运转就会受到影响,缺损的零件越多,机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件,怎么能苛求机器正常运转呢?所以在人力资源部门不断改善绩效考核体系的同时,更希望在组织的各个单元都能重视绩效管理,共同推进才能共同提升。
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