管理人员与监理机构人员在工程管理功能上的人员机构的重复浪费设置,又很好地解决了业主技术不足,监理身份、地位位置尴尬,夹在业主与施工单位之间,充当第三方监工角色的问题。Р 其次,由于此时的监理单位俨然等同于业主本身这个主体,从而会参与项目的全面管理,在项目建设的前期咨询,招标投标、勘察设计、施工、验收、直至建设后期的运转保修等各个阶段全方位全过程的监督与管理。同时必然也就参与了项目质量、成本、进度和安全等多方面控制与管理。这样间接大大提高项目监理能力,扩大了监理行业发展的空间,同时也加强了业主决策与管理技术力量。Р 再者,随着监理与业主单位高度融入与发展,建立健全该项制度,从根本上解决矛盾。将传统业主管理费与监理费相结合,提高监理酬金,减少监理人员流动,把监理人员统一纳入职工管理体系,提供监理人员与队伍素质,制定长期有效地发展规划制度,彻底解决监理人才的年龄与知识老化等问题。Р 同时,将目前监理单位和施工单位的试验检测工作独立出来,由第三方检测公司来负责,并由第三方检测公司向项目提供检测数据,供参建单位参考。从而减少监理、施工试验仪器设备方面的投入,也没必要重复进行各项检测,费时费力。Р 最后,全面实现管理与监理的二合一,做到全过程的融会贯通。“国金管理”在多年项目委托管理实践中早已推行项目管理与监理的合一,取得了良好的效果。实践表明,通过合并建设项目管理与施工监理工作,减少了项目管理的内部工作界面,实现了资源的共享。提高了工作效率与质量。并且这一新型的管理模式也与国际工程咨询业的一般作法非常接近,实现了与国际通用作法的接轨,也符合中国政府关于培育和扶持工程项目管理企业的政策倾向及近期颁布的关于推动“监管合一”的相关法规。Р 参考文献Р [1] 刘建新主编.监理概论.北京:人民交通出版,1999 Р [2] 詹炳根.工程建设监理(第三版). 中国建筑工业出版社,2007.12
全文预览
