至包括所有不同水平和类型的标杆管理活动,应用于跨国度、跨行业的产品、服务以及相关生产过程的可能领域。该定义的另一个好处是简单易于理解,可运用于任何层次以获取卓越业绩。它强调卓越的业绩,促使雇员将寻找最佳实践概念深置于脑海中,惟有最佳实践才能导致卓越业绩.该定义为国际标杆管理中心所采用。①美国生产力与品质中心的(APQC)对标杆管理的定义如下:‘标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程,通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较,以获得协助改善营运绩效的资讯.’该定义更具体的体现了标杆管理的本质主题:向组织外部参照物学习的价值;使用结构化、正式的流程进行学习的重要性:持续地进行组织自身与一流实践的比较;驱使改善业绩行为信息的有用性.该定义也暗含了标杆管理的互动性并鼓励信息的共享。该定义的不足之处在于忽略了内部过程比较的可能性,未能强调寻求最佳实践的可能方法的概念。尽管如此,该定义还是吸引了超过100家大型公司的采用。Vaziri定义(1992):他认为一个定义应该尽可能简单、清楚,它应能让使用它的人知道该做什么以及如何达到其目标。他认为‘标杆管理是将公司关于关键顾客要求与行业最优(直接竞争者)或一流实践(被确认在某一特定功能领域有卓越业绩的公司)持续比较的过程以决定需要改善的项目’。该定义强调标杆管理与内部顾客和外部顾客的满意相关。归纳以上的定义我们可以知道,所谓的标杆管理就是先决定某些企业功能领域(例如生产、行销、财务、服务⋯等等)的绩效衡量标准,然后再去寻求在这些特定的领域内表现卓然有效的其他组织,比较企业本身与这些标杆组织之间的绩效差距,并通过分析转换其作业流程的做法来达到改善绩效,缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳作业典范,并将其作为对象,汲取对方精华的过程。目的在使企业能够藉此过程有效的提升营运绩效,以祈与最佳作业典范并驾齐驱,甚至凌驾其上。
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