险坚持走连锁发展,也许今天的王府井百货就真有可能不Р存在了。Р4.3王府井百货第三阶段的战略问题分析Р自上世纪90年代以来,全亚洲的商业模式都是采用一种“联营”模式,这种商业模Р式放弃了商家自主经营的模式,基本就是一种“二房东”的经营模式,商场提供场地和现Р场管理,统一收银,双方分成。这种商业模式规避了资金的风险和经营的风险,但同时也Р让出了经营自主权,在与品牌商的较量中处于弱势一方,造成盈利空间不断被压缩。在目Р前难回自营模式的前提下,采用规模连锁的方式,可以最大限度强化与品牌商的话语权,Р降低经营成本,提升盈利空间。而且在行业向纵深发展的过程中,优势企业的规模集中将Р成必然的趋势。Р2005年,随着中国加入WTO三年保护政策期满,中国政府承诺完全开放零售市场,外Р资零售巨头依靠其先进的服务水平和管理方式和高超的资本运作能力迅速扩大在中国市Р场的份额,对中国本土零售企业形成渗透和包抄之势,国内零售企业面临更加残酷的市场Р份额争夺,迫使零售企业并购重组的步伐加快。2007年,王府井百货提出“打造中国第一Р百货”的愿景后,王府井百货业逐步加快了这种连锁发展的节奏。Р为了不断降低经营成本,加强对集团的有效管理,国际上大型的零售集团,普遍采用Р集团管控模式。王府井百货发展百货连锁,在管理上也必须走集团管控模式。“集团管控Р是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,Р通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方Р式,使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。”Р[6]Р王府井百货基于产业链结构调整,为了加强对品牌商的话语权,采取总部集采制度,Р将门店的自主采购权收归总部,由此引发了集团管控方面的矛盾。这一阶段的矛盾主要集Р中在总部与各门店对权利的争夺上。一方面,总部为了推动规模连锁的深入发展,继续强
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