Р参照以上定义比较汇源的组织结构可以发现有以下几点不足:Р1、组织结构臃肿。在河北同一个销售区域内居然有3个销售单位:河北销售公司、Р顺平和衡水工厂营销区、保定和石家庄直营公司。三个单位都是相互独立的经营实体,河Р北销售公司年营业额4.28亿,工厂营销区年营业额0.45亿,而直营公司年营业额0.33Р亿,三个单位、三套班子,如此架构造成了机构重叠,职能和管理人员的严重浪费。Р2、组织头重脚轻。渠道及项目负责人员比重11.6%,所有二线人员的比重为30%,一Р线销售人员比重只有70%,一线人员占比比较低,管理人员与一线人员的比重达到1:2.3,Р指挥人员较多不利于提升组织的执行力和战斗力。Р3、组织分工不彻底。这主要体现在一线人员的岗位定义上,并没有按照渠道的定义Р或公司渠道发展的重点进行细致定义,这不符合渠道精耕和多渠道组合的渠道运营策略。Р4、项目和事业部组织功能无法发挥。由于项目部和事业部只设立管理人员并没有设Р立专职的渠道销售人员,其销售策略只的通过办事处主任来实施,而办事处主任面对着6Р个部门,再加上主力产品的目标压力,这些目标及策略基本上无法落点执行,各岗位之间Р无法形成相互协作的关系,功能也无法正常发挥。Р5、无法配合公司策略产品的渠道经营。汇源由于有132只产品,又分为四大系列,Р由于所有产品办事处都要销售,难免顾此失彼,在这四大类产品中,高果产品上市时间最Р长、品牌力最强、渠道渗透力较强目标占比却最大,需要强化的是经销商、分销商和二批Р商的管理,而低果产品尤其是果汁果乐10年最新上市,品牌力弱、基本没有渠道自销能Р力,担负着集团未来的业绩成长点属于集团的策略产品,需要采用人海战术逐步提升终端Р点的产品覆盖率和提升产品的陈列品质来逐步培养销量,这样以来就形成了办事处运营的Р矛盾点。Р公司的运营目标是在2012年实现销售收入100亿元,每年的年增长率必须达到40
全文预览
