目标较大的基层行则会缺失超额完成目标的压力。Р绩效管理过程不够科学、规范、公开,缺少必要的反馈、评估、改进过程。Р在考核过程中,由于考核评价定性指标多、定量指标少、绩效结果无法量化,Р考核人不好掌握,尤其是有不少考核人是部门负责人,或碍于情面,或心存顾Р忌,不敢要求的太严,怕得罪人,影响干部对自己的考核评价,这样对考核结Р果的准确性、真实性、公平性都有一定的影响;在薪酬挂钩上,由于对“岗位”Р的工作量大小、难易程度大小、贡献度大小没有明确的细分标准,唯一的标准Р就是职务级别,绩效考核结果与实际薪酬收入缺乏有效对接;在结果落实上,Р一些基层管理者缺乏正确的理解,机械地以“考核结果”论英雄,将绩效考核Р作为奖罚员工的主要管理手段,而非提升个人和组织绩效的有效管理工具,绩Р效考核的激励、改进效果得不到充分发挥。Р此外,绩效管理中缺乏必要的评估和指导,持续的绩效监控和必要的反馈Р都很欠缺,上下之间缺乏必要的绩效结果沟通,直接自上而下的行政指令造成大部分员工对现行管理办法的目的和作用知之甚少,员工无法知晓自己工作中Р的不足和需要改进之处,只能看到个人到手的工资情况,导致简单地将绩效管Р理当作分配绩效工资的工具,难以对绩效管理办法形成认同感,甚至存在图3-6Р所示的种种误区,员工对绩效管理消极应付,导致银行的绩效管理无法真正发Р挥出激励作用。Р24Р总体而言,虽然银行高层对绩效管理比较重视,但由于缺乏必要的制度作Р为保障,存在很多不完善、不合理之处,短期内难以彻底扭转员工的种种误解、Р真正树立起绩效管理的意识,常常是事倍功半;由于缺乏系统性和战略性,采Р取的措施大多是谋于一时、谋于一隅,实际发挥的作用十分有限。Р3.3.6薪酬管理难以激发员工积极性Р2006年以来,辽宁农发行推行了收入分配制度改革,探索建立了基本薪酬Р制度和员工岗位绩效考核制度,积极推进员工等级工资制向岗位绩效工资制的
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