003年添置了印刷机,UV过滤机,烤箱,Р2004——2006年是公司的高速发展期,公司开始拥有大量自己的业务,且日渐壮大,2005年年产值860万,2006年年产值980万。但是公司只注重了业务量的扩展,在公司管理上面只是根据总经理自己的想法,想到什么做什么,没有一个规范的管理体制,管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员,但都没有一个制度去约束业务员的行为,纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行。Р2006年是公司的转折点,公司总经理用350万从另一个股东手中买了另外的25%股份,即公司的总经理手上拥有50%的公司股份,,,股权转让的这段时间中,公司各级人员都人心踊跃,公司业务量,产量都直线上升,2006年的年产值为980万,业务量增大,人员却开始不足,公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候,大多数的业务员辞职,车间生产人员也陆续有一批辞职,公司陷入严重人员紧缺状态。Р2007年是公司再创辉煌的一年,经过2006年最后几个月的整顿,公司各部门人员都积极投入到自己的工作中,不管是销售部门,还是生产车间,工作效率比以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后,各层管理者都是总经理的亲属,大家都是像是在给自己工作,公司进入完全的家族化管理模式。这种模式下,创业初期是对公司发展有利,但在2007年年底的时候,这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个2007年的发展是比较好的,实现了产值超过1000万,达到1380万,比2006年增长很多,是公司成立以来产值增长最快的一年。Р4.2 A公司人力资源管理现状Р经过几年来的打拼及股权重组等,企业经济效益在同行业已经攀升到了中等水平,并具备了一定的原始积累,正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来,DPT公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。
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