行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高,即供应商必须处于“时刻供货”的状态,会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本,就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来,最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里,并没有真正降低整条供应链的成本。 Р 为克服这个问题,上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测,也有半年的生产预测,生产计划是滚动式的,基本上每星期都有一次滚动,在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划,让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。 Р 如果供应商在原材料、零部件方面出现问题,也要给上海通用提供预警,这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题,在什么时候跟不上需求了,公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。新产品的推出涉及到整个供应链,需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件,而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业,上海通用建立了供应商联合发展中心,在物流方面也制作了很多标准流程,使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。 Р 目前市场上的产品变化很大,某一产品现在很热销,但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整,而是让零部件供应商一起来做调整。 Р 市场千变万化,供应链也是千变万化的,对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题,就启动了“应急计划”,不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性,将对供应链产生影响,上海通用就尽可能增加零部件的库存,而且也预警所有的供应商,让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。...
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