理方式转变即实行业务信息与行政信息分流,加快业务信息的传递速度,减少业务信息传递层次。对行政信息专门化、分级管理。这样使广大员工在第一时间接收到有助于工作的信息,了解到业务有关的知识,消除业务困惑。彻底打破“三级管理,一级经营”的传统管理方式,变业务分级管理为网点平级管理,行政管理为专门管理。最后要实现管理模式转变,即建立以客户中心的管理服务模式,以客户为导向。把银行员工的关注重点转移到致力于提高对客户的服务质量和水平上来。此外,银行还可以在工作中激励员工,如变革简单的奖罚体系,将精神激励和物质激励相结合等等,将员工在工作中得到的物质满足变为精神享受和乐趣。这样采用尊重人、理解人、关爱人的有银行特色的管理文化,能使员工保持在高效、愉悦、向上的职业状态。把“以人为本”的管理理念建立在各级员工心中,使员工逐步形成价值感、成就感、归属感。(六)关注基层员工满意度,及时调整银行管理措施或条例在管理机制中引入“员工满意度”管理项目,对员工的内心反应进行科学考察。员工满意度调查一般包括对工作本身、对工作回报、对工作背景、对工作群体和对银行整体的满意程度等。员工满意度调查的关键在于银行要深刻了解银行文化的内涵、银行发展战略等大政方针,制订适合本银行风格的员工满意调查表。员工满意调查至少一年半到两年进行一次,所获得的信息应在有效期内反馈给管理部门以便调整管理举措。员工调查可以协助银行管理层有效地得知员工的看法,及时设计和实施更有效的行动方案。参考文献[1]方中秀,情绪管理在现代人力资源管理中的应用[J],科教文汇(下半月),2006年第7期。[2]许若兰,论情绪管理[J],理论与改革,2001年第6期。[3]张静,融于过程,精于细节—人力资源管理与情绪管理的新结合[J],价值工程,2007年第7期。[4]徐光,员工的情绪管理的范式分析[J],科技资讯,2006年第24期。PAGEPAGE2
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