行到第5-6年,需要解决的是公司一般管理技术岗位的替换,也就是用老挝籍员工替代母公司派驻员工。经过几年的培养,一些老挝籍员工已经具备了相当的职业素养和工作技能,在这一阶段,人力资源总的配置趋势应当是伴随着中籍员工的提拔调离,老挝籍员工逐渐填补空缺岗位,给老挝籍员工大量管理方面培训机会,有意识、有目的地促成中、老籍员工的转换衔接。Р 3.4老挝项目开始第7-10年Р 项目第7-10年,公司人员配置的目标是中高级岗位的人员本土化。除过总经理、财务经理等核心岗位外,公司各个岗位基本上由老挝籍员工担当。公司内部消除工资依据国籍差别化对待的制度,形成健全的符合老挝员工的管理制度,着力于老挝籍员工长期服务意识的加强。公司彻底树立起了老挝本土公司形象。Р 参考文献Р [1]Potter,C.C.Effective localization of the workforce:Transferring technology in developing countries[J].European Industrial Training,1989,13(6):2530. Р [2]包静娟,刘洪.我国境外企业人力资源策略的选择[J].现代管理科学,2007,(8):2223. Р [3]王小伟,舒清,王佳.我国境外企业人员当地化研究[J].哈尔滨师范大学社会科学学报,2015,(1):5558. Р [4]肖耀科.当代老挝佛寺教育的社会功能及其挑战[J].乐山师范学院学报,2015,(2):126130. Р [5]夏鹏.中资企业驻外机构管理人员本土化进程分析[J].东方企业文化,2011,(12):13. Р [6]郭继光.中国企业对老挝的直接投资及其影响[J].东南亚研究,2013,(5):3642. Р [7]郑国富.中国与老挝双边贸易合作关系[J].东南亚纵横,2014,(2):7679.
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