请培训老师、内请技术专家等形式进行多样化的培训,完善培训体系:(1)基础培训。新雇员入职工作之前,应先接受一次基础培训,主要包括项目及公司文化、目标、基本规章制度等内容;(2)岗前培训。应组织新雇员接受包含岗位职责、与岗位相关的制度、程序、工作流程、操作手册、安全规程等内容的岗前培训;(3)岗中培训。可针对工作表现突出、态度积极、责任心和忠诚度高的当地雇员进行定向技能培训,进一步提高他们的工作能力,稳定当地雇员队伍;(4)换岗培训。如因工作需要,变动当地雇员的工作岗位,或公司公布新制度、流程,或工程项目采用某种新技术、管理方法,可针对相关人员进行专门培训。Р (三)重点推动高级管理技术人员的属地化用工Р 高级管理技术人员与一线施工人员相比,在工作内容、任职条件、薪酬待遇等方面均存在很大的差异,目前公司海外工程项目雇佣的高级雇员仅占当地雇员的1/45,比例相对较低。根据公司一些项目的实践证明,参与项目管理、项目开发、施工技术、人事管理、对外协调等岗位工作的高级雇员,可以发挥出更大的工作效能,项目不仅可以利用他们的语言、人际关系等优势,处理好社会事务及公共关系,而且可以使他们成为项目与当地雇员沟通的桥梁,减少劳动纠纷、摩擦的发生。对于此类人员,更需要注重培训和文化融化,增强工作归属感,逐步培养其成为项目乃至公司属地化管理的骨干人才。Р 推行属地化用工是一个系统工程,需要不?嗟奶剿饔胪晟啤N颐枪?司在多年的海外工程实践中,积累了丰富的用工经验并取得很好的成效,但是在属地化用工比例和层次、管理模式、社会责任与当地经济发展研究等方面,我们与国际一流工程承包商还存在一定的差距。因此,我们今后的属地化用工工作,需要认识到自身的不足,结合实际情况进行对标学习,在我们已经取得属地化用工成功管理经验的基础上不断总结创新,快速推进,助力公司在新一轮的国际工程承包行业黄金周期内,实现持续长远发展。
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