, 如何索赔, 需要运用风险管理、冲突管理、谈判沟通管理等多种管理工具, 对项目经理的综合管理能力提出了较高的要求。因此项目经理如何做好索赔管理的理论学习与管理实践是一个必须面对的个人修炼难题:在实践中学习,在学习中实践。 10 3 )万事开头难。索赔管理如何入手呢?应该抓住“成本分析”这一管理工具! 因为市场经济下任何价格总是在成本的基础上产生的。因此不管是企业中的管理还是项目中的管理, 做好成本管理这一基础管理工作是至关重要的,即:一切都要用“数字”来说话,一切都要用“数字”来管理。案例三: 万家寨工程索赔本文所说的万家寨工程是指山西引黄工程( 南干线) 国际 II、 III 标。这项工程由意大利英波吉诺公司(IGL) 、 CMC 公司和中国水利水电第四工程局组成的万龙联营体中标承建。作为世行贷款项目, 该工程的招投标及中标后的施工管理均严格按照 FIDIC 条款进行。引黄工程的业主为山西引黄总公司,设计方为天津水利水电勘测设计院,监理工程师为北京水利水电咨询公司。( 监理工程师在工程施工过程中有过几次更替, 此处所指工程师是业主在世行的要求下最终雇用的独立监理工程师)。万龙联营体于 1997 年8月 28 日与业主签署了施工承包合同, 成为引黄工程国际 II、 III 标的承包商。合同工程主要是挖掘及完成支护( 预制混凝土管片内衬) 总长为 88.9 公里的隧洞, 在合同中分别称为 T4 、 T5 、 T6(I I 标)和 T7(III 标)。 II 标隧洞开挖断面为 4.82 米, III 标隧洞开挖断面为 4.9 2 米。隧洞的挖掘及支护由洞掘机(TBM) 一次性完成。 1997 年9月1 日监理工程师签发开工令, 合同规定工期为 48 个月。即 2001 年8月 31 日为合同完工日期。若承包商未能在规定的工期内完工,业主将向承包商收取每天 3 万美金的违约金。
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