验一次通过,避免二次性能试验费用产生。13结算阶段管控组织加快销售合同结算工作,一般项目完工4个月后上报给业主,避免系统长期运行后产生的问题影响结算进展和项目扣款发生,同时利于项目回款。加快分包合同结算工作,避免人员变动或过程遗忘造成成本增加。结算阶段需再次核实工程量签证的合理性,严禁在结算阶段增补工程量签证。建议:加快各项目结算工作,加强与业主结算相关人员沟通;施工单位结算及时委托,对咨询公司提出审核时间要求,避免内合同结算拖延。14现场执行人员的管理EPC项目执行的效果最终在现场体现出来的。现场管理人员的水平在某种程度上决定着项目执行的成败,现场的质量安全进度成本等管理范畴对项目的利润影响也是比较大的,比如,出了安全、质量事故,公司的成本肯定会增加;工期拖延,也会加大人财物的投入;变更签证更是直接增加项目执行费用。除了加强项目经理的经营管控意外,部门特成立现场执行管理小组,对员工入场、过程、撤场进行综合管理。目前主要工作:(1)春节后,约谈三家中标单位。了解了各公司基本管理思路和人力资源情况。(2)要求三家管理公司成立工程部等职能部门。(3)评价:公平公正,留下有能力的人。不符合条件的不再上岗。对现有管理人员进行综合评价参加新入职人员面试对完工项目的人员进行综合评价(4)培训结合春检,对现场全部管理人员进行培训。新聘用人员进行入职培训:环保的管理理念;脱硫脱硝工艺流程;现场管理的要求。进入项目现场,先进行工作交底。项目特点,沟通要求,质量安全进度,变更签证等管理要求。(5)制订相关制度。《现场管理流程〉(6)月度考核。结合执行管理公司,对现场员工适当奖励。项目管理部2015年3月10日单纯的课本内容,并不能满足学生的需要,通过补充,达到内容的完善教育之通病是教用脑的人不用手,不教用手的人用脑,所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟,结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。
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