及更下游的批发商提供更多的附加值, 进而将下游企业紧紧地吸引在戴比尔斯的周围共同进退,提升对整个行业的影响力。策略的实施: 将有着百多年历史的中央销售组织(CSO) 改组为国际钻石商贸公司(DTC), 此举将戴比尔斯由原来通过控制钻石的供应量来操纵市场转变到以需求; 来决定业务, 从原先只关心看货商的经营能力是否雄厚转变为注重看货商的市场推广能力. 3. 向下游进军,进入珠宝首饰行业。策略的实施: 以缴纳一千万美元罚金的方式了结在美国的价格操纵官司, 从而直接进入到占全球分额 55% 的美国市场。与全球最大的奢侈品集团 LVMH 以各出资一半的方式成立高端珠宝品牌 De Beers LV, 从而戴比尔斯定位为一个奢侈品牌而不仅仅是一个钻石供应商。新战略的效果戴比尔斯的策略改变相当成功, 具体表现为在 2004 年钻石价格相较 2003 年上升 7% 的情况下, 全球钻石饰品的销售仍增长了 8% 。结论及对于将来的思考总的来说, 由于钻石的特殊性, 在可以预见的时间里它依然将是高赢利性的行业,而戴比尔斯依然将保持在世界市场的领导地位。戴比尔斯需要考虑的问题是随着俄罗斯等国家钻石矿藏的发现, 钻石作为高端奢侈品牌的价值是否依然稳固?戴比尔斯公司如何维持 60% 的钻石供应量而使价格不至于下降。同时, 参与到下游奢侈品竞争的戴比尔斯公司如何处理好和其他奢侈品品牌的关系和竞争也至为重要。此外, 高端奢侈品牌形象已深入人心的戴比尔斯, 如何提升更多的人特别是年轻人对钻石饰品的需求从而提升整个市场的需求将是戴比尔斯长期面临的问题。参考文献: 1、《战略管理》 Michael A. Hitt 2、《戴比尔斯:钻石王国遭遇挑战》维可财经界 2004.9 3、《戴比尔斯发动新的经营策略》, EMBA 杂志第 150 期( 1999 年2 月出版) 4、《战略管理》课题大纲,李玉刚,华理商学院
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