本 4 相等时, 再扩大就会引起边际成本的增加和边际效益的减少, 使得企业必须投入更多的资金来实现超负荷的规模的扩大, 这样是得不偿失的, 不仅不会增加企业价值, 反而会拖垮企业经济。在现有技术条件下长期平均费用最低的规模就是企业的最佳规模, 我们追求的是最佳规模, 不是最大规模。 2 、了解企业成本状况,不要盲目打“价格战”企业应充分了解自身成本状况, 并根据产品成本及所能承受的最低价格来给产品定价,打“价格战”需要注意时机, 当企业决定降价时, 应从企业整体考虑赢利, 注意掌握降价的临界点, 降价只有在一个合理的幅度内, 才能达到效果, 既对对手形成威胁, 又能较好引导消费者增加对其的决策购买行为, 否则只会赔了夫人又折兵, 做赔本的买卖。盲目的“价格战”只会导致企业之间恶性竞争,因此要始终明确盈利这个最终目的,不仅是眼前的也是将来的受益。同时, 要充分做好竞争者可能作出的调价决策和应对措施,使企业立于不败之地。 3 、同时应重视其他经济活动企业不能因重视生产成本而忽视其他经济活动, 伴随着行业的整体成熟和市场的变迁,仅依靠对成本的控制、价格恶战、提高销售的“土壤”逐渐不复存在。首先, 企业不能因降低成本而忽视产品质量, 品质是企业立足于行业的根本保证。始终重视创新, 以福特公司为例, 早期, 福特公司通过限制车型及种类,严格推行低成本化措施取得行业成本领先地位, 而当市场开始偏向更具有风格、变化, 更舒适的车型, 通用公司看到了这一趋势于是为其做了资金投资准备, 而福特公司由于淘汰的车型付出了巨 5 大的资金代价。当产品进入成熟期, 精耕细作、精益管理就成了企业提升业绩最重要的手段和方法。(作者单位:重庆工商大学) 参考文献[1] 龚荒. 《企业战略管理》. 江苏:江苏中国矿业大学出版社, 2006 [2] 殷源,邹越. 《格兰仕精神》. 北京:东方出版社, 2006
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