法将产品成本按功能进行粗略的分解,编制成本分解预算; 3 、在成本分解预算的基础上,编制材料、人上和制造费用预算,对于材料应该分外购和自产来编制。(四)衰退、市场退出期——以现金流量为中心。这一时期企业的战略定位是,致力于开发市场需要的新产品来替代原产品,回收应收账款。在此阶段,原有的产品逐步被市场所抛弃,或者被其他替代产品所代替,市场趋于萎缩,企业去寻求新的产品来获得新的经济增长点;同时,这一时期的财务特征表现为: 大量的应收账款的收回,未来的经营方向和潜在的投资项目均有待确定,因此会产生大量的现金净流量,而现金是流动性最强的资产,很容易被滥用。因此具体到预算管理上来说,本阶段的预算应该以现金流量预算为中心。现金流量预算应该致力于解决以下几个问题:( 1 )企业各部门现金来源、流向和某一时点可运用现金;( 2 )企业将来运用现金的时间;( 3 )进行新项目投资时,需要现金的筹资渠道;( 4 )现金管理模式、现金支出控制等。应该指出的是,现金流量预算并非是只有在衰退和退出期才运用,现金流量管理作为现代财务管理的重要组成部分,自始自终应该是全面预算管理的重要内容。此外,对于多元化、集团化的企业集团来说,其产品不可能是单一的,使得其产品生命周期特征的淡化,其采用的预算管理模式可能不是单一的,而是应该针对不同产品的不同时期分别采取不同的预算管理模式。三、结论按产品生命周期来解释企业全面预算的重点,并不等同于摆脱了年度预算,更不是对年度预算的否定。年度预算可以作为一种预算的表现形式,在当前以及未来相当长的时间内都有存在的必要,因为企业的长期预算终究要落实到一定期间上,而预算的频点应视企业的需要有所不同,但通常是以年度进行的。笔者认为周期性全面预算是在不同阶段下结合企业战略重点采用不同的全面预算模式,使得企业预算紧紧结合该阶段企业自身的经营特点和财务特征,更加接近实际,做到有的放矢。
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