率,但是随着各个事业部的不断成熟,总部与事业部间的矛盾日益凸现出来,主要表现在:a.事事请示汇报,决策效率低下。在事业部经营管理中,无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报,最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时,眼睁睁看着失去到手的机会,而对于员工的不解和抱怨,自己也觉得苦恼万分。b.事业部内个人主动性得不到发挥,人浮于事现象严重,员工保持“观望”心态。事业部内员工普遍认为“干与不干一个样,干多干少也一样”,工作缺乏了热情和积极性,很多人开始消极怠工;一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度,并“积极”物色合适的下家,准备伺机跳槽。c.资金链条脆弱,事业部基本经营出现告急。总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要,于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金,经常造成事业部资金短缺,甚至资金链断裂,并拖欠合作伙伴的项目款项,这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。(2)问题诊断归纳起来,我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点:a.总裁事必躬亲,大权在握;事业部作为独立的责任中心,但缺乏基本的经营自主权,权力与责任不对等。b.总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系,以及相应的激励体系缺失。c.总部缺乏制定有效的资金预算与计划,各个事业部缺乏基本的资金调度权限。以上问题的根源只有一个:企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系,以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。(3)方案设计与实施根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求,我们认为公司需要采用事业部制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论,我们完成了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。经过试运行阶段之后,总部和事业部的运行均进入正常轨道,公司的整体面貌出现了较大的转变。首先,公司总裁从日常琐事中解脱出来,能够将更多的精力放在公司发展战略以及具有战
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