分包商调研等。2.1.2结合项目特点,有针对性地组建项目团队,对项目合同履约进行策划在接到招标文件后,在对招标文件研读和评审过程中对项目进行风险分析,找出项目执行过程的难点和要点,识别业主的明确要求和潜在需求,有针对性地任命项目经理。EPC项目对设计、采购、施工的各个环节接口管理要求高,要从业务能力、管理能力、团结协作能力方面组建一个各方面均衡的项目团队。项目在组织机构上宜采用了矩阵式的管理模式,项目经理是项目第一责任人,是公司在项目上的总代表。鉴于海外项目的特点,宜给项目经理充分的授权。这样的机构设置不仅能整合公司多方面的资源,保证了项目的顺利实施,同时也为项目执行过程中快速决策创造了条件。由项目经理牵头对项目实施进行一系列策划,此与国内项目相同,不再累述。2.1.3建立风险识别清单,对风险分级控制进行充分调研、合同分析后,项目经理组织各专业建立风险识别清单,分析对项目进度产生的影响,采取何种纠偏措施,并在每月进行更新,以便控制风险。2.2过程管理要建立应急机制,发现问题要迅速甄别原因,抓住主要矛盾,采取有效的措施即使项目前期做了再好的策划,但执行过程中总是不可避免地出现问题。特别是在目前工程建设过程中,层层转包、以包代管的现象很难杜绝。例如,在我们的实际项目中,一开始针对土建施工单位力量薄弱,其总部对项目重视度的情况,EPC承包商采用了代垫施工单位购买材料款、借支垫付部分施工人员工资等措施,并确保借支额不超过其已完成工程量的70%,以控制风险,有效解决了矛盾的焦点,避免了现场大面积停工的风险。3结论进度管理是贯穿于整个项目管理各专业、各环节的一条红线。经过多年来的建设,我国的质量和安全都有系统完善的规程规范和强制条文作为保障,但进度管理需要针对项目的不同时期,不同特点进行动态调整控制,只有科学的策划和严格过程控制才能确保目标工期,而项目才能最终成功,赢得市场,赢得利润。
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