行, 从而改变存款和理财习惯, 将账户和资金转移到农合行, 成为农合行忠诚的客户。“五进”活动由城区经营机构分工协作。活动组织、业绩登记、考核评价由专人负责。五、在营销机制上突破强化机关职能转换。机关职能部门要转变观念,促使机关职能由管理型向经营管理型转变, 强化总部经营的主体地位, 行领导要带头成为首席客户经理, 进行重大客户的营销; 部门经理要跟进成为专业大客户经理, 进行专业产品的营销和服务; 机关工作人员, 要自觉成为客户经理,利用各自的优势,进行业务宣传、推广和引导,努力完成责任揽存目标,形成全员营销、立体营销的格局。创新用人机制。畅通城区人员流动渠道,注重从基层干部员工队伍中,发现和选拔优秀人才进入城区。对业务技能、服务水平、工作业绩不适城区发展需要的人员, 即时分流出城区, 真正实现员工能进能出、干部能上能下的用人机制, 始终保持高素质人员进入高端服务区域,提供高品质服务,获得高绩效回报。强化授权经营机制。授权城区主要负责人行使劳动组合权、经营目标分解权、工作业绩评价权、核定费用开支权、工资薪酬兑现权、授权授信范围内的经营决策权, 充分调动城区机构经营的活力。完善分配机制。继续深入推行全面业务量计价, 改变公司部、个人部绩效计价结构, 将“一主五对接”和存款业绩纳入绩效考核和业绩评价;加大个人存款业务的考核力度,适当降低对公存款计价含量; 将加班费、差旅费、宣传费、会议费、招待费捆绑考核, 与业绩充分挂钩, 提高费用的使用效率; 加大绩效考核力度, 在城区率先实行行员等级制, 一级行员绩效工资系数 1.1 ,二级行员 1.0 ,三级行员 0.9 。行员等级与所在机构人均绩效工资挂钩, 年末按业绩和服务质量评定, 在该机构所得绩效工资总额中兑现。让能者多得, 庸者少得, 无绩效者不得, 拉开绩效收入分配差距, 鼓励岗位致富、能人快富, 充分调动员工工作的积极性。
全文预览
