管理需要的运营模式。一是由狭义运营转变为广义运营。运营职能逐步拓展, 由目前负责全行公共性业务处理拓展至包括单证业务、票据业务、银行卡业务、托管业务、信贷业务、金融市场业务、投资银行业务在内的全行各类业务的集中处理, 以及客户呼叫服务、技术设备维护、网点业务管理等职能, 统一负责全行各类产品、业务的风险监控, 并设立首席运营官、运营总监等高级运营管理人员, 统一负责全行的运营管理,与营销、财务一并成为银行的三大主要职能。二是运营集约化程度更高。借助网络传输技术、工作流和影像技术, 在更高层面组织生产和提供服务。由目前一级分行、二级分行层面设立的运营中心, 转变为在全国甚至全球性的运营中心, 形成独立的工厂式、流程化作业和监控模式, 按照比较优势最有效率地组织生产和提供服务, 集约化程度更高, 运营规模优势更为明显, 服务能力更强,从“被动式服务”发展为“主动式管理”。三是运营价值创造职能将会彰显。在当前银行产品、服务同质化现象突出、容易模仿的情况下, 运营体系由于长期积淀、难以复制的特征, 日益成为商业银行核心竞争力的重要组成部分, 运营体系会从传统的成本中心转变为利润中心。一方面运营体系直接参与价值贡献,如资金清算、上门收款、现金及贵金属寄存等业务都能为银行创造利润; 另一方面先进的运营体系能有效控制成本和提升运营效率, 成为银行提供优质产品和服务的重要保证, 间接创造价值。四是非核心运营职能将逐步外包。在当前成本收入比、人均效益管理较为严格,股东追求利润最大化的形势下, 随着业务量持续增长和机构网点数量不断扩张,我国商业银行的人员压力不断凸显,即使有适量新增人员也主要向前台产品部门倾斜, 运营部门持续增长的业务量与人员难以补充甚至减少之间的矛盾将不断显现, 因此部分非核心运营职能外包将成为不得已的选择, 如业务简单录入、凭证影像管理、呼叫服务等职能将由专业外包公司承接。
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