个部分,我们用每架飞机所创造的营业收入以及每架飞机每天的飞行小时数作为衡量航空公司运营效率的指标,以考察企业执行不同类型的战略对他们利用资源的方式会不会造成明显的差别。由于所获得的资料所限,United AL Delta AL 两家公司的数据并不完整。(见图十及图十一)Р图十Р图十一Р显然,该部分对运营效率的分析的结果与前文对两类企业的战略的分析是吻合的。西南航空公司采取点对点的短距离航班方式运作,在财务数据上的直接体现就是需要相对较多的飞机数量,以及相对低的票价,所以图九中的每架飞机创造的营业收入就会低于两外一类航空公司;而西南航空公司短程航班以及飞机在机场的短暂停留时间却带来了相对较高的飞行小时数。所以。某种程度上,西南正是把自己的航空业务当作是像汽车、火车一类的普通而便捷的交通工具来运营,即按照自己对行业的假设来实施竞争战略。Р另外,我们还可以在两类公司共同占有的市场中两个的力量对比来考察西南航空公司以及它所代表的成本领先企业的优势。2002年两位美国学者 Lee 和 Luengo Prado 做了一个研究,发现西南航空公司的在某区域的市场份额每增加1%, 该区域的传统航空公司的票价就要被迫降低15%-23%。例如1994年西南进入 Sacramento-Portland 市场,美联航的市场份额由90%大幅下降,最后几乎是被迫退出该市场。而其票价也由原来的接近250没有下降到不到100美元。(见图十二)Р图十二Р综上,从财务数据上看,西南航空公司以其独特的竞争战略在航空业赢得了强大的生命力,在90年代初期显示出了过人的市场适应能力。因此接下来我们将对影响其成功的各方面因素进行详细的分析与论述。Р三、西南航空公司赢得优势的关键因素Р1、行业因素分析Р首先我们考察当时美国航空业的整体环境,并分析出现当时全行业不景气的原因,进而分析西南成功的外部(企业外)因素。(见图十三)
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