营销、设计Р强化投资决策、营销策划和规划设计的核心能力上。Р实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升Р集团的聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制。Р所谓母公司做精,就是母公司应该减少人员规模,强化业务(设计、工程、营销)指导和监控能力,减少对子公司具体事务的过多的干涉,管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上,聚焦于公司的经营安全和战略发展上。Р子公司聚焦于项目的研发和执行上。Р所谓子公司做强,是子公司应该强化设计管理、营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上,实现项目运营的快速、灵活和高效,保持和母公司的战略协同。РPage 8Р金地的集团管控模式——模式选择Р财务型管理Р战略型管理Р操作型管理Р管理模式Р功能和人员配置Р财务/资产?集团规划?投资管理/监控?收购兼并Р财务/资产?集团规划?投资管理/监控?收购兼并?公关?人才培养?法律?审计?集团营销?现金管理Р财务/资产?集团规划?投资管理/监控?收购兼并?公关?人才培养?法律?审计?集团营销?研发管理?工程管理?人力资源管理?采购管理Р集团总部功能Р核心功能Р重要功能Р集分权Р分权Р集权与分权相结合Р集权Р总部组织机构的管理Р总部组织机构的管理Р总部组织机构的管理Р金地集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年,金地的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区,如西安项目,由于区域公司尚未成熟,还是以操作型为主的管控模式。Р可以看出,金地集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的,并不是一成不变的,而是适应企业的不同发展阶段,而进行动态调整和优化的过程。因此XX也应根据公司的发展需要及时调整管控模式。Р总结РPage 9
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