们的推崇。哈雷公司那段时期的持续繁荣并非巧Р合,因为公司当时最重要的企业战略就是建立广泛的共Р情。Р在此之前,公司在强大的日本竞争者的冲击下濒临破产。Р那些日本摩托车品牌靠低价、轻便的产品抢占了哈雷的Р市场,大幅压低了哈雷摩托车的价格。鉴于此,哈雷将Р重点从产品本身转向了摩托车用户。他们激励哈雷骑手,Р将之变成了一支强大的宣传队伍。哈雷将自己化身为自Р由美国的象征。哈雷员工与客户之间建立了一种广泛的Р共情,帮助自己做出更好的抉择。比起竞争者,哈雷戴Р维森公司更能抓住新机遇,使之商业化,而且在胜局已Р定时,能快速转向新业务,最重要的是他们拥有一批让Р世界上所有企业都眼红的忠实追随者。Р当哈雷这样的企业建立了一种广泛的共情之后,好的效Р果就会出现。久而久之,与外界建立的这种隐含联系就Р能使生产者和消费者、企业内外以及你与我之间的界限Р模糊化。哈雷人喜欢把哈雷骑手称为家人,而不是顾客,Р原因之一是很多哈雷员工也是用户。哈雷戴维森公司的Р前服务项目主管劳拉?李( Lara Lee)一针见血地指出:Р“我们不会花费大量时间讨论顾客需要什么,到目前为Р止我们都认为,我们就是他们,他们即是我们。”Р哈雷公司与骑手之间的这种联系过于密切,以至于公司Р不得不面临一项长期的有趣挑战。 2007 年,公司数十Р年来一直走高的收益增长开始下滑。新一代的年轻人已Р经不再像父辈那样热衷于摩托车了。哈雷戴维森该怎样Р与这样的一代建立起一种新的联系呢?Р像个 8 岁女孩一样Р选择字号:大中小键盘左右键(←→)可以上下翻页全Р屏阅读Р哈雷戴维森即将面临的挑战是很多公司共同的难题。消Р费者不会永远做你的顾客(比如,为重症病人供药的制Р药商)。在这种情况下,反思你的所见还远远不够。要想Р保持持久增长和繁荣,你必须走出自己,学会用他人的Р眼光看世界。Р跟所有人一样,吉娜?毕比( Gina Beebe)一直在努力。
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