Р★РР跨专业实践Р企业安排/个人选择Р在企业许可前提下，且本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门跨专业工作实践锻炼。РР★РР（三）内容起源Р1、企业发展战略、文化导向及干部管理政策要求；Р2、职业生涯计划及测评结果作为制订培养计划（个性化）关键内容参考依据；Р3、梯队人员本身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行各类培训或认证；Р4、企业内部举行各类专业序列培训课程。Р（四）培养内容Р1、【企业安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团体/管理工作等）；Р2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；РР3、【社会组织】社会培训机构、学校举行各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。Р（五）过程管控Р1、沟通机制：加强和后备梯队沟通，了解其所思所想并立即处理相关问题，解除其后顾之忧；Р2、反馈机制：立即将学员课堂表现及学习工作结果反馈至其本人及相关主管；Р3、考评机制：实施阶段性考评，对优异者给表彰激励、表现通常者给对应要求和压力。Р（六）培养考评Р1、考评指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考评表》；Р2、考评数据统计：分教育培训、个人提升、导师教导、行动学习四大培养内容，每大类依据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评定、考察汇报撰写质量评定等。这类过程数据将统一统计到《后备梯队培养档案记录表》；Р3、考评结果利用：实施阶段考评，考评得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；РР4、每位梯队人员必需确定一位培养导师。培养导师依据培养目标，每个月对培养过程进行效果反馈统计，定时向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，方便立即做出方案调整。
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