培训方式,针对性和有效性不够。六、意见建议一是建立“减负增效”的考核体系。我们目前更侧重的是结果管理,关心的是一些定量指标的完成情况。可以借鉴日本烟草公司的过程管理(RG-PDCA循环战略),并在考核时定性指标和定量指标并重。更加注重客观业绩和实际解决问题的能力和过程,例如业务业绩可包括销售指标、品牌培育和市场份额、向消费者介绍新品和评吸等;活动业绩包括敬业精神、责任心、客户的信赖度、团队贡献度等。清清楚楚地告诉客户经理“什么时间,做什么,怎么做”等最基本的问题。实现考核行为从“判断式”向“计划式”的转变;从依靠“评价表”到自觉关注“过程”的转变;从“检查问题”到“解决问题”的转变;从只重视“结果”到“结果”、“行为”并重的转变;从考核对客户经理的“威胁性”到“推动性”转变;从考核导向由“关注过去绩效”到“关注未来绩效”的转变,真正建立起客观、简便、有效的考核体系与评价标准,达到减轻客户经理不必要的工作负责、提高客户经理发挥服务客户、维护市场、培育品牌的核心工作效率。二是打通职业生涯的“双通道”。实行客户经理职业规划设计是提升客户经理能力素质,发挥客户经理效用,提高客户经理工作积极性的有效途径。受体制影响,无职业上升通道显然不利于调动客户经理的积极性,打破这种尴尬局面就要在企业内部设置两种晋升通道:管理型和业务技能型晋升通道。管理型通道主要实现客户经理向市场经理(客服部主任)、销售经理(片区销售副经理)等行政管理等职位的晋升;业务技能型通道主要是采用客户经理评级制,推行实习、初级、中级、高级、首席客户经理等级级别,实现客户经理向更高级别的晋升,分阶段的提高经济待遇,在客户经理与一般人员之间、客户经理内部之间拉开档次,体现奖优罚劣,减少优秀人才流失。两种晋升通道的待遇应当是同一水平的,不同特点的客户经理可以选择相应的通道,以实现人尽其才,这样才能充分调动客户经理工作的积极性。
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