候,自己首先要打破部门思维和模块限制,组建若干面向组织和员工的团队来开展工作,在我心中优秀人力资源部门的本质是由各团队组成的“研发部门和销售部门”,一方面人力资源部门肩负人力资源产品创新的职能,她是研发部门,她通过自身的专业贡献,为组织不断研发出好的人力资源管理产品和服务产品来满足员工和业务发展的需求,这些产品不是有型的物品,而是管理机制,但是员工完全可以感受到这些机制对他们的影响,比如激励、考核和员工发展,每个机制和制度其实都和组织与员工利益紧密相关;一方面人力资源部门是销售部门,即如何把刚才研发出来的好产品推销出去并落地,以此实现客户价值实现呢?这就要求人力资源管理必须实现对业务的渗透,成为业务的直接价值贡献者,我们可以通过变革和组织能力建设来实现业务的成功,这些变革可能是研发的变革、供应链的变革、文化的变革、组织的变革,比如我们发现很多公司的研发变革都涉及对核心研发人员的能力提高和资源池建设工作,如项目经理、产品经理的队伍建设和能力规划,这些无疑是研发再造的落地关键环节,而这也正是人力资源管理工作的价值所在。所以人力资源完全可以通过变革的手段,实现对业务更好的渗透和支持,在战争中学习战争,通过和业务部门的并肩变革,实现从现状到未来的成功。为了实现以上的创新和销售,所谓的人力资源模块只是我们的一个组成材料罢了,就好像一个大厨师,你有很多食材,但不是需要把每个食材都做成一道菜,食材的组合才是关键。所以好的厨师可以面对不同客户的不同需求,通过不同的食材组合最终构成无法分解和形容的美味,因为好的美味的组合一定是食材的融会贯通。所以好的人力资源也需要我们心中只有客户需求,把各个人力资源模块仅仅当做实现手段,我们要忘记什么六模块、八模块,只有客户和结果导向。我们需要锤炼的是系统思维、全局思维和战略思维,而不是职能思维、局部思维和操作思维,这是所有人力资源工作者需要面对的深刻命题。
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