成本Р成本应急储备应该:Р隐藏起来防止管理层禁止使用的储备Р增加到每个活动上给客户提供更短的关键路径Р管理层保留的为了应对成本超支Р增加到项目应对风险的成本中Р你向项目发起人提供了一份项目成本估算,发起人不满意,认为总价应该低一些。他要求你把项目成本估算砍下去15%,你应该?Р开始项目并持续寻找节约成本的办法Р告诉你的团队让他们把各自的估算都砍15%Р告诉发起人有些活动得砍掉Р增加低小时工资率的资源Р为发现与计划的偏差而控制已发生的成本,这个工作发生在什么期间Р制定成本变更管理计划Р推荐纠正措施Р更新成本基准Р项目绩效评价Р一个制造项目的进度绩效指数SPI为0.89,成本绩效指数CPI为0.91,通常来说下面哪一个是为什么会出现这种情况的最佳解释?Р范围发生了改变Р一个供应商歇业了,得寻找一家新的Р额外买了需要的设备Р一个关键路径上的活动延迟了,只能投入更多人手去完成Р项目X已经完成60%,落后于进度且超出预算,由于其他更高优先级的项目,项目发起人已经撤出资金,而且部门经理已经将所有团队成员分配给项目Y,项目经理应该怎么做?Р修订项目管理计划,把变化反映在范围中Р为项目Y召开一次会议Р记录并存档项目X的经验教训Р为项目X计算EAC和ETCРABC公司采用年和法来计算资产的折旧,他们花1.7万美元买了一台机器,估计三年后能卖2000元,那么第三年的折旧是多少?РA.5000 B.4500 C.7500 D.2500Р尽管干系人认为项目的预算足够,项目进展过半时的成本绩效指数CPI为0.7,为了找到问题根源,几个干系人审计了项目,发现项目成本是按类比估算的,尽管活动估算加一起得到项目估算,干系人还是换衣完成估算时遗漏了什么。下面哪项表述了遗漏的内容?Р估算的成本应该用于测量成本绩效指数CPIР应该用进度绩效指数,而不是成本绩效指数Р应该采用自下而上的估算Р没有考虑过去的历时情况
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