极大。三一集团执行总裁向文波给三一集团制定了“2012年实现总收入1000亿,进入世界500强”的战略目标,而2008年三一集团的总收入仅为209亿元,从209到1000,这就意味着三一集团每年的增长率必须达到48%,才能达到预期的目标。为了实现较快的增长,三一集团不是在自己擅长的工程机械领域进行深耕细作,而是向与主业无关的风电、地产、金融等领域进行多元化扩张。所以说,多元化战略的失误是牵制三一集团优势资源和能力,导致其陷入目前的发展困境的关键原因。2006年底,三一重工就曾投资6000万美元在印度设立产业园,后又在美国投资6000万美元设立研发、制造中心。2007年,三一集团在香港设立全资子公司,作为其海外投资的主要运作平台。2008年末,三一重工获批在德国建设研发中心和机械制造基地,总投资为1亿欧元。然而,中联重科的海外扩张步伐路径与三一集团迥然不同。2008年6月,中联重科联合弘毅投资、曼达林基金和高盛集团收购世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA100%的股权,三一集团在这场竞购战中悄然身退。在三一集团的发展史上,成功的并购案屈指可数。如果全行业不能走出景气周期,国际化扩张战略能否给三一集团带来新一轮的增长还是一个悬念。三一集团的多元化和国际化战略给企业带来的逶迤前行,使我们看到战略的正确与否将会给企业的长远发展带来重要影响。仁达方略管理咨询公司基于长期为大型集团企业提供发展战略服务的咨询实践认为,一个富有远见的领导人必须重视企业的战略问题,应该把主要精力迅速从企业的内部转向外部,从研究“如何做”的问题转变为研究“做什么”的问题,也就是要进行产业的正确选择和长远的布局。此外,企业战略规划的制定必须要控制在企业的资源和能力所能及的范围内,基于实际又不失先进性的战略决策才是企业的最佳选择。小组分工:资料收集——韩晓菲,李晓彤1盈利分析——李安2企业竞争分析——纪鸿
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