注重业绩的增长,同时也需要有选择性的引入学习国外的先进管理理念,引进并且消化吸收。尤其是在并购中,双方的地位不处于平等的阶段时,TCL集团在快速国际化的并购过程中,也暴露了自身管理上的问题,如果不能以一种高效、先进的管理思想和理念去有效管理合并企业,本身就难以得到员工的认同,也可能因此人才逐渐流失。4.3合并后——中国跨国并购文化整合战略4.3.1就合并后企业的发展方向及早与被收购企业进行沟通第一,协调不同文化背景员工的行为。大到工作模式、处理问题的方式存在差异,小到日常生活细节、习俗、喜爱的不同,有效协调双方员工,及时进行沟通都能够避免产生不必要的误会和冲突。适当性展开工作上的例行会议以及工作结束后在日常生活上的聚会,提供更多的交流平台和空间,有利于稳固员工之间的感情,有利于企业的稳定的、长远的发展。第二,塑造企业共同发展观,传播公共价值观。在企业并购后,由于原有的运营模式、经营机制以及核心价值层面上的共有价值被打破,因此,尽快将两种不同文化的精华提炼出新的准则、新的价值体系、新的、共同的认同感,并加以规范,塑造企业共同的价值观和发展愿景是十分必要的。与此同时,在建立新的共同价值观和企业发展愿景上,创建多元化的优秀企业文化,促使员工形成对企业文化的认同感与依附感,积极地与企业文化行为、组织意志、团体的价值观联系在一起,与企业共同发展。4.3.2掌握企业文化形成的机制,推动企业文化的整合首先,训练对文化差异的认知。为加强人们在不同环境下的反映和适应能力,增强并购双方员工对彼此的文化敏感性,增强并购双方员工对对方的价值观、个性的适应性,帮助他们打破文化的束缚感,提高相互间的认可度,尊重对方文化,尊重文化差异。其次,在充分认知到文化差异,尊重彼此文化的基础上,增加双方之间的融合。企业可以选择通过对文化的识别、选择与认同,将企业的不同文化有效融合到一起,建立起与合并企业新的文化。