特点,这是客观存在的事实,进行跨国经营,一定要认识到这一点,并且能够以一颗包容的心,尊重和理解文化的差异性。尤其是在差异方面,要做好防御措施,去维护或者改变以减小两者间的差异。比如在欧洲,企业员工习惯于按时上下班,没有加班观念,这一点在明基整合中体现较为明显。这就要求我们必须重视差异,尊重可容忍的差异,找到一个平衡点,树立根本的价值观,求同存异,共同发展。这样子,在做决策的时候才能避免一些不必要的冲突,以提高决策的效率。Р第二、回归企业的实际情况,根据企业文化的实力去选择整合模式,不能将自己的企业文化“强加于人”。明基作为一个年轻的企业,其鲜明活跃的时尚型文化,与德国西门子积淀深厚、严肃凝重的文化存在着重大差异。然而,明基却希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化,形成文化输入,改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念。在并购之初,明基派出了15人的精英团队进驻德围,除了CE0继续由德国人尤科盟担任外,各个部门均安插了来自明基的主管,但这对整合却毫无作用,反而加剧了冲突,导致并购的失败。Р第三,深入了解外国的法律法规和风俗习惯。法规习俗的挑战是跨国公司进行文化整合面临的另一个重要问题。在欧洲,工会的力量极为庞大,成为影响企业发展的重大因素。在德国,限制对企业的裁员,并要求给予员工较高的社会保障等。明基明显没有充分了解,或是忽视了德国的一些法规习俗,就签订相关保证西门子员工就业的协议,导致明基在宣布申请破产时,引起当地工会的不满,甚至有可能会面临德国劳工部的法律起诉的困境。这就是不充分了解外国法规习俗导致的后果。Р成功案例——海尔的国际化发展Р1.案例背景Р海尔集团创立于1984年,1998年以来,海尔集团全面实施国际化战略,创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想,实质是在国内市场取得稳固的地位后,要到国际市场上竞争,逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。
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