使得评选标准与实际激励群体发生差异,人才之间互不认同,由此产生负激励。比尔盖茨说:“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说'微软’就是无足轻重的公司。”这句话充分肯定了人才的价值所在,也揭示了人才的层次区别。在人才分类上,除了依据不同专业将人才划分为管理人才、专业技术人才、操作技能人才之外,还可以依据人才对企业战略价值的高低及人才的稀缺性分为核心人才、独特性人才、通用性人才和辅助性人才,不同人才具有不同的特征,因此,需要采用不同的激励倾向和激励手段。共赢性原则。许多企业将薪酬激励政策看作是人才以自己的付出和贡献与企业进行的简单交换,这种认识大错特错。其实,激励的最终目标是寻求人才与企业共同成长、发展的最佳契合点,从而使企业把想留的人才留住,使其能看到发展目标,并与企业共同进步。控之有术一项薪酬激励政策从制定到出台,往往倾注管理者许多热情,甚至做出诸多让步和牺牲,但如果政策制定、操作、运行等关键环节出现问题,极易导致政策走样变形。因此,企业在制定出台薪酬激励政策时,必须要做到管控有力。政策制定需关注“落地”。薪酬激励政策“落地”的关键在于相关政策与企业的匹配度和契合水平。只有“接地气”的薪酬激励政策,才能让人才“学有榜样、赶有目标、干有奔头”。政策要“接地气”,一是要从经济性原则出发,综合考虑企业的承受能力、利润积累、成本控制等因素;二是要从企业内外部多角度、多层次地进行横向和纵向比较,确保政策具有竞争性;三是准确评估政策的激励性,围绕激励作用和影响做足文章。政策操作重在扎根。薪酬激励政策要在企业扎根,一方面要重视宣传和引导,从观念和战略层面上统一认识,确保企业上下对政策操作没有偏差;另一方面,要在政策实施过程中充分显现激励倾向,不断将激励作用外化,使目标群体的士气获得由外至内的提升,并表现在具体行动上。如果政策只停留在操作者层面,无法带动目标群体,其激励作用就很难实现。
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