后,出现了一种新的游戏规则--激励文化,主张通过正向强化方式来鼓励优秀员工,而不采用负向惩罚,工作业绩好,就能在薪酬和晋升上体现,否则就没有体现,这种激励文化是建立在高素质员工基础上,员工的自我认同感很强,高淘汰率使员工有危机感,员工大多要求进步,如果自己工作一直没得到激励,就意味着自己存在的价值受到忽视,许多员工在这种情况下主动调整自己,或更加努力工作或辞职另求发展,如果员工认为这种薪酬制度其合理的,并完全遵从这种机制裁决,是企业薪酬制度成功的标志之一。事实上,从理念到法和制度有一个缓冲阶段,有一个时间差。对那些管理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域,当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时,我们更多的要通过文化的形式,加以引导。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时,企业制度成本就低;当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度较低时,企业的制度成本则高。由于制度是外在约束,当制度文化未形成时,没有监督,工人就可能"越轨"或不能按要求去做,其成本自然就高;而当制度文化形成以后,人们自觉从事工作,制度成本大为降低,尤其当超越制度的文化形成,制度成本会更低⑦赵光忠:《企业文化与学习型组织策划》,中国经济出版社,2003.1:56。摩托罗拉公司取消"打卡"制度,是因为员工能够认识到工作的意义是什么。大庆人"三老四严四个一样"的工作作风是大庆人自觉的文化表现。所以威廉·大内说,文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法,从而既能提高劳动生产率,又能发展工作中的支持关系。交通是一面镜子,有警察监督时司机能够按照交通规则办事,如果没有警察监督时不能按照交通规则办事,说明制度对司机来讲没有变成一种文化,其制度成本就高;反之,如果没有警察监督时司机也能按照交通规则办事,制度已经内化在司机心目中,变成一种文化,制度成本会大幅度下降。
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